品牌消費體驗的負面教材

2019-2-14 20:55:11來源: 世界經理人-品牌頻道
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  2016年初英國馬莎百貨(Marks&Spencer)原食品總監史蒂芬?羅(Steve Rowe)升任CEO后,這個在本土有840多家門店、海外有近500家門店的歐洲百貨業巨擘宣布,將會關閉英國30家虧損門店、以及法國、荷蘭、比利時、匈牙利、波蘭與中國等地區共53家全資門店。

  馬莎百貨舉棋不定的市場定位,流失消費者

  2017年度馬莎百貨國際市場虧損仍高達3000多萬英鎊,利潤下跌39.6%,同年底該公司將香港與澳門27間門店的零售業務,轉售給長期合作的中東企業,象征馬莎百貨正式退出國際市場,未來將退守英倫本土。

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  成立于1884年的馬莎百貨,一直以銷售純英國制造的食品、服裝和家居用品聞名,在該公司最輝煌的1997年,它成為英國第一家稅前利潤超過10億英鎊的零售商。這家百年老店有保持低調的傳統,在英系百貨中的廣告預算總是倒數第一,但靠商譽累積出來的口碑營銷仍讓它在大不列顛名聲響亮。

  但是在海外市場,馬莎百貨弱勢的營銷使它缺乏統一、可識別高可信度的品牌形象,例如,在中國的二線城市知道該品牌系出名門的消費者一直不多。

  近年來該百貨的食品銷售持續增長,服飾銷售則有下跌趨勢。例如,2016年度馬莎的食品銷售額就比前一年上升了3.6%,而服飾銷售額則下降了2.2%。盡管此消彼長的形勢越來越明顯,但該公司的海外門店仍一成不變地繼續主打服飾類商品,而且其賣場空間與陳設都因為過度“本土化”,反而喪失了原本最有吸引力的“倫敦印象”。

  另一方面,其服飾產品卻又全然是英國市場的流行款式,過多的深色或灰色服飾在多數海外市場顯得太保守抑郁,甚至連商品尺碼都沒有配合當地人的身材做調整。在這些市場,馬莎的服飾被夾在奢侈品和快時尚之間,產品定位尷尬卻又價格偏高。

  海外實體店節節敗退的馬莎百貨原本對電子商務寄予厚望,該公司于2012年在中國開設了獨立的網購平臺,三年后其線上營業額增長了80%。然而,不同于國外消費者傾向到百貨公司官網購物,消費者更常通過天貓、京東或線上代購來買品牌商品。

  無論在價格或經營方式上,單品牌的多渠道銷售都強烈沖擊到馬莎百貨的網購業務。此外,在不少時尚業和百貨公司都推出手機App之際,馬莎在移動購物領域卻毫無動靜,這也讓該公司的海外電子商務雪上加霜。

  其結果就是在今年1月初,馬莎宣告終止在中國的所有網購業務,意味從線上和線下都徹底退出這個世界第二大的服裝零售市場。

  糟糕體驗

  讓搬家公司“核桃”在市場銷聲匿跡

  2017年5月在美國紐約市新創成立的搬家公司“核桃”(Walnut)旨在以全新的角度來解決搬家過程中所可能發生的問題,他們相信:搬家是一種客戶服務,而客戶就是上帝。該公司調查發現搬家過程中的壓力部分來自對搬家工人的陌生,為了解決這個問題,核桃公司會在搬家前發送搬家團隊的照片和簡歷給客戶;該公司也要求員工貫徹微笑服務,并主動與客戶分享一些有效的搬家妙招。

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  核桃搬家公司還認為支付小費也可能讓客戶產生壓力,因此它采取不收小費的政策。這些對細節的講究果然有反應在客戶的評價上,在創業后的兩個半月里,核桃為40名客戶服務,獲得了2.8萬美元的報酬。所有的客戶都在評價網站Yelp給核桃五顆星的好評,并表示愿意推薦本服務給朋友,之后真的有收到推薦的數十名新客戶又聯絡核桃搬家。

  然而,高品質的服務和更好的員工待遇是分不開的。為了在正式運營后讓員工樂于為客戶創造更好的搬家體驗,核桃必須向員工支付更高的薪資,這就使得客戶看到該公司的搬家報價總是比其他公司貴。

  此外,因為客戶在對比總成本時會將小費考慮在內,所以他們自然會認為核桃的高報價是把小費攤派在其中,因此該公司的無小費政策也沒能讓客戶領情。核桃搬家在運營后也發現要通過工序的最佳化來壓低成本、進而減少報價是不可能的,因為搬家業不同于可預測性高的零售業——搬家工人每次出勤都得面對新的房間、電梯和家具;盡管試圖提高工作效率,但高度的不確定性,本來就是搬家業的一部分。

  于是最后的問題就是要確認,人們是否愿意花夠多的錢來換取更好的搬家體驗。核桃公司研究后發現,消費者愿意為想要的東西(wants)揮霍,如餐廳、服裝、汽車或飯店等;但對于必需的東西(needs)則會盡可能吝嗇,如教科書、停車或飛行等,遺憾的是搬家也是其中之一。

  不過若必需的東西時常會用到,消費者也會愿意花高價換取更好的體驗,例如,常常需要飛行的旅客,就會受不了每次都擠在狹窄的經濟艙,而寧可加價升艙等。

  可惜這卻不適用于搬家,畢竟幾年才一次的搬家很容易讓人忽視它所帶來的痛苦,人們會更傾向于以低價為唯一考量。正是這一點讓高價、高品質的搬家服務缺乏生存空間,也判了核桃搬家死刑,該公司已于2017年8月結束營業。

  玩具反斗城,缺乏獨家購物體驗的下場

  2017年8月宣布破產保護的玩具反斗城(ToysЯUs),在新的一年決定關掉美國880家門店中的182家。美國玩具產業專家席佛(Jim Silver)認為去年該公司“門店表現很糟,網絡上也不好”,并直指玩具反斗城若無振衰起敝之舉將很難熬過今年。

  這輪關店還將使玩具反斗城的購買力降低,讓它更難提供獨有玩具產品。而這個曾稱霸全球的玩具零售商之衰落卻可望促使中小型的獨立玩具店卷土重來,在大家都偏好獨有消費體驗的今天,這些店將成為玩具反斗城的強勁對手,而這些惡性循環將壓得后者喘不過氣來。

  美國越來越多的雙薪家庭,讓實體賣場的處境越來越艱難,很多家長寧可在自己熟悉的線上為孩子購買玩具,而不愿開車去玩具反斗城的門店。盡管該公司的購物網站有提供消費滿29美元就免運費的服務,但分析師普遍認為該網站太過老舊,提供的消費體驗乏善可陳,連該公司自家的CEO布蘭登(Dave Brandon)都曾在去年批評其網購平臺的設計過時了。

  弱勢的電子商務對玩具反斗城可能是致命傷,因為其主要消費者,通常都是忙碌又精打細算的工薪階級,而他們卻最容易在方便又實惠的購物網站買玩具。

  此外,玩具反斗城的電視廣告越來越難被年輕的父母和孩子看到,因為他們花在電腦、平板、和手機上的時間已高于電視。在改善賣場體驗方面,盡管玩具反斗城在門店推出了更多“游戲實驗室”(Play Lab),讓客人能親自試玩各種每日精選的玩具;可是類似的設置在很多商場的玩具部門也有,玩具反斗城的嘗試,并沒有帶給消費者什么獨一無二的驚艷,因此其業務終究還是回天乏術。

  美國零售業的震撼教育

  從2016到2017年,美國的整體零售業哀鴻遍野,除了前述的玩具反斗城,服飾品牌Aeropostale、體育用品零售商Sports Authority與平價鞋店Payless都傳出破產,梅西百貨(Macy's)、Kmart、潘尼百貨(J.C.Penney)與電子用品店Radio Shack則總共關掉近500個營業據點,Lululemon和American Eagle等服裝公司的股票,也一度跌至多年來的最低點。

  美國的零售業者都在問,到底問題出在哪?一個眾所周知的答案是消費者正逐漸把客廳沙發當成商場的替代品:從2010到2016年,亞馬遜(Amazon)在北美的銷售額從160億美元增至800億美元,而曾為美國零售業巨擘的西爾斯百貨(Sears)在2016年的營收僅有220億美元,如今半數的美國家庭都是亞馬遜的訂戶。

  但也有部分分析家和學者認為亞馬遜對實體零售業的打擊被高估了。據道瓊公司旗下的專業財經媒體Market Watch統計,2016年全美零售金額5.5萬億美元,線上交易所占的比例只有8.5%,其中亞馬遜的銷售額更只占1.5%。

  麻省理工學院應用經濟學副教授卡瓦羅(Alberto Cavallo)的研究則發現,美國線上和線下零售渠道的價格有近七成的機率是相同的,沒有證據顯示線上購物比較劃算。或許這些新觀點可以緩解實體零售業對網購或亞馬遜的焦慮感,但是前者仍須借鑒后者吸引人之處,例如輕松的退貨方式已經讓消費者覺得網購比實體店消費的風險更少,實體零售業或許就可以在退貨方面見賢思齊。

  資訊通訊技術的進步可能也是實體零售業衰退的結構性原因。電子郵件、即時通訊和社交消息如今正全天候地騷擾著多數美國人,耗掉了大量的注意力和時間,因此任何一種省時的服務都會有巨大的誘因。所以若有實體零售商可以想出方法減少一點顧客停車、找商品結賬的時間,都可以縮小其相對于網購的劣勢。

  此外,消費者要跟上資訊通訊技術的進步其實是所費不貲的,美國現在的智能手機市場為1500億美元,而十年前美國的所有手機市場則只有100億美元。另外以美國通信業者Verizon為例,該公司2006年的無線網絡業務營收是380億美元,十年后則增長到了890億美元。簡言之,現代人花了大筆金錢在手機、無線上網、手機游戲、iTunes音樂、Netflix影片或亞馬遜Prime會員等新增開支上,在收入增長不大的情況下,花在實體商品上的金額自然受到壓縮。

  另一個值得零售業注意的趨勢是消費者的興趣正從服裝轉向旅行和餐飲。21世紀迄今美國人購買服飾的平均支出下降了20%;若從2005年起算,餐飲業銷售額的增長是其他所有零售業的兩倍;2016年美國人在餐廳和酒吧的開銷,首度超過在百貨業的消費。

  這個現象顯示目前的主要消費群體已逐漸擺脫對物質占有的執著,轉而追求“人生體驗”——聚餐、郊游和旅行成了美國民眾的新寵。而且在社交媒體時代,許多年輕人的行事動機常常是在Twitter或Facebook上創造出最受歡迎的體驗分享。

  購物中心若能精心搭配優質的餐廳、健身房或娛樂設施在其中,就會對時下的消費者帶來強大的吸引力,而這將是線上購物難以復制的優勢——畢竟很少人會想把自己的網購過程分享在社交媒體。

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